本ブログはニューヨークのベンチャーキャピタルUnion Square Venturesでパートナーを務める、Fred Wilson（フレッド・ウィルソン）氏のブログ「AVC」の投稿、「Reviewing The CEO’S Performance」を翻訳したものです。
パフォーマンス評価の中でもCEOの評価は少し事情が違います。CEOの仕事は会社全体のマネジメントであり、より具体的に言えばシニアリーダーシップチームのマネジメントをすることです。そしてCEOは1人の上司に報告するのではなく、取締役会に報告します。その取締役会はCEOのパフォーマンスについて、CEOが率いるチーム同様、異なる見解を持っていることがあります。
経営者の中には、社内のマネジメントは得意でも、取締役会の対応は苦手という人がいます。逆に、取締役会の対応は得意でも、社内のマネジメントは苦手という人もいます。
CEOのパフォーマンス評価で良くある失敗は、実際はそうではないのに、取締役会にはCEOが良い働きをしているように見え、CEOを高く評価してしまうことです。反対に、社内のマネジメントをうまくこなしているにもかかわらず、取締役への対応が未熟なため、CEOの評価が低い事例も見たことがあります。
こうしたことを踏まえ、私はCEOのパフォーマンス評価において下記のことを実践しています。
1/ スケジュールを組み、定期的にCEOのパフォーマンス評価を実施します。
2/ パフォーマンスを評価するのと同時に報酬も見直します。パフォーマンス評価を年2回以上行っている場合、報酬の見直しは年1回で構いません。ただし、パフォーマンス評価を伴わない報酬の見直しは行わないことです。
3/ 第三者（CEOコーチや熟練したファシリテーターなど）に、CEOの直属の部下と取締役との面談を実施してもらいます。
4/ ファシリテーターはまずCEOの直属の部下と面談し、その内容を取締役会と共有してから、各取締役との面談を行うのが望ましいでしょう。これにより取締役は、CEOの社内でのパフォーマンスを頭に入れた上で、フィードバックを出すことができます。「取締役会への対応は得意だけれど、社内のマネジメントは不得意なCEO」の評価における問題を軽減できます。
5/ 第三者のファシリテーターは評価結果をまとめ、取締役数名と共有します。取締役会長がいるなら、その人も評価結果をまとめるプロセスに加わるべきでしょう。
6/ 取締役会長と、場合によってはもう1人取締役（報酬決定に責任を負う会長がいるならその人）がCEOと面談し、パフォーマンス評価の詳細と評価を反映した報酬内容について説明します。
時間のかかるプロセスですが、慎重かつ網羅的に行わなければなりません。優秀で経験豊富な人を第三者のファシリテーターにするのが良いでしょう。評価に手を抜かないでください。取締役会の仕事の中でも、年に1回行うパフォーマンス評価は最も重要な仕事と言えます。
CEOがCEOとしてさらに成長し、高い水準で仕事を遂行できるようになるのにフィードバックは非常に重要です。これまでの経験から言って、CEOへのフィードバックは誰かの担当の仕事ではないので、見過ごされがちです。取締役会の会長がいるならこれは会長の仕事ですが、いないのであれば、取りこぼしてしまいやすい仕事なのです。
取締役としても、そうならないよう注意しないといけません。私たちには、一緒に働くCEOに対して明瞭で的確なフィードバックを定期的に提供する義務があります。上記で説明した方法は、適切なフィードバックを提供するのに役立つでしょう。
Editorial Team / 編集部
