本ブログはニューヨークのベンチャーキャピタルUnion Square Venturesでパートナーを務める、Fred Wilson（フレッド・ウィルソン）氏のブログ「AVC」の投稿、「Pay and Precedent」を翻訳したものです。
ついに、同じ仕事には同じ給料が支払われる時代になりました。これは非常に良いことですが、いくつか学ぶべき厳しい教訓があります。その1つは、報酬と前例についてです。
採用と報酬を決定することは、会社での前例を作ることになるため、よく考えて決めなければなりません。
例えば、今の会社の規模は50人で、数年後には150人にしなければならないとします。あなたは適切なリーダーシップチームを作るタイミングが来たと考え、まずCTOを採用したいと考えます。最初の「Cレベル」の採用は、その後に採用するすべてのCレベルの人に支払う報酬（現金と株式）の基準となります。すべてのCレベルの経営幹部にまったく同じ報酬を用意する必要はありませんが、報酬の振れ幅は一定の範囲内に収めるべきでしょう。報酬の振れ幅は少ない方が私は望ましいと考えています。また、それぞれの役割における報酬を決める際には確たる理由が必要です。
例えば、1人目の社外取締役を迎え入れたとします。その人が非常に優秀なため、報酬として株式を十分に提供したいと考えます。そうしても構いませんが、最初の社外取締役に渡す報酬は、次の社外取締役に渡す報酬の基準となる前例になることを覚えておいてください。
ファイナンスのVPをCFOへと育てるためにメンターやアドバイザーを雇う場合も同じです。そのアドバイザーは報酬に株式をいくらか望むでしょうし、渡すべきでしょう。あなたがそのアドバイザーに渡す報酬は、あなたが今後連れてくる他のすべてのアドバイザーに渡す報酬の前例となります。
「この条件で今は良いだろう。後から修正すればいいし」と創業者が言うのをよく耳にします。ですが、報酬の問題を後から修正するのは非常に難しいですし、不可能な場合もあります。直したい問題が発生してから、修正を迫られるまでに、あなたの会社の価値が大幅に上昇している場合は特に修正が困難です。
これはスタートアップにとって最も痛みを伴うミスの1つです。報酬の決定と決定方法については慎重に、丁寧に、細かく考えることが非常に重要で、これは会社の早い段階から考えておくべきことです。経験豊富で優秀な人事のリーダーを早くからチームに入れることで、こうした問題を回避しやすくなります。悪いことは言わないので、こういうことは避けたほうがいいと思います。
Editorial Team / 編集部
