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【開発チーム・ハンドブック】(2)開発メンバーをマネージャーにするときの注意点

本連載はオープンソースライセンスの1つであるGPLの元に公開されている「The Eng Team Handbook」(エンジニアチーム・ハンドブック)を翻訳したものです。開発チームが効率的に仕事するために必要な「効果的な1on1の実施方法」「開発メンバーから開発マネージャーに役割が変わるときの注意点」「パフォーマンス評価のテンプレート集」「360度評価のテンプレート」などが含まれます。

著者はStripeのエンジニアであるrayleneさん。これがStripeのやり方と明示されているわけではありませんが、急成長するシリコンバレーのスタートアップにおけるエンジニアチームの取りまとめ方という意味で、日本のスタートアップでも参考にしていただけるのではないかと思います。全体を5回の連載に分けてお届けします。本記事は第2回です。

【開発チーム・ハンドブック】連載目次

開発メンバーをマネージャーにするとき最も重要なこと

最も重要なのは、関係者全員とコミュニケーションをとり、期待値を設定することです。これは変更前に、今回の変更の影響を受けるすべての人が、何が変わるのか、いつ変わるのか、自分の責任と他のメンバーとの関係がどのように変わるのかを理解できているということです。開発マネージャーと開発メンバーの役割は各企業で異なるため、社内資料(例:役割の階級や各役職レベルの定義など)を参照するか、マネージャーと相談して進めましょう。

誰かの役割をマネージャーに変更するのは、主に以下の理由からです。

  • チームにマネージャーをつけるニーズがある
  • 役割を変更するメンバーはすでにメンタリングや技術面でリーダーシップを発揮していて、今後、社員やチームの発展とサポートにより注力したいと考えている
  • メンバーは新しい役割に期待されていることを明確に理解していて、マネージャーの役割を引き受けることに前向きである

役割変更の手順

用語

  • 前任のマネージャー:役割を変更する人のために異動を取り仕切るマネージャー
  • 新任のマネージャー:役割を変更する人/新しくマネージャーになる人

新しい役割における責任の範囲を定義する

前任のマネージャーと新しくマネージャーになるメンバーは協力しながら、新しいチームが担当する仕事の範囲、メンバー、責任、目標を定めます。ニーズがあってマネージャーになる場合、チームにはすでに達成したいミッションがあるはずです。マネージャーを追加する理由には、既存の大規模なチームを2つに分割して、より専門的な分野に取り組めるようにするためということもあるでしょう(チームの分割)。役割変更を計画する際は、次の点について考えておくと良いでしょう。

  • チームの定義:目的、目標、設立から最初の3〜6か月で取り組むプロジェクト
  • チームのメンバー:誰がこのチームに入るか
  • 留意すべき重要な情報:進行中の重要プロジェクト、オンコールのローテーション、インシデント対応

新しいチームのサイズは3〜8人にするのが良い目安です。3人未満の場合は、新しいチームでできることが限られるように感じるでしょう。8人以上だと新任のマネージャーには荷が重すぎてしまうかもしれません。

チームメンバー、同僚、他の開発マネージャーからフィードバックをもらう

前任のマネージャーは、新しいマネージャーと仕事をしたことがある社員や、その人がメンターや育成を担当したメンバーからフィードバックを得ましょう。また、新任マネージャーの働きぶりを知り、今後任せる仕事についても理解している他の開発マネージャーと役割変更について話し合いましょう。

フィードバックを集める際、前任のマネージャーは「Yの仕事をしているチームXのマネージャーについて検討してきましたが、あなた方の意見を聞きたいと思います」などと、フィードバックは役割変更の参考にするために聞いていると明言しましょう。 役割変更を誰もが想定しているのが望ましい状況です。つまり、新しいマネージャーが必要なことは明確であり、新任のマネージャー候補はすでにリーダーシップを発揮する役割に就いていて、役割変更が自然に考えられる状況にあるということです。

  • 全員に向けた一般的な質問:技術的なリーダーシップや技術力に関して、新任マネージャーの能力は十分か。チームやプロジェクトのリーダーとしての能力は十分か
  • メンタリングを受けた人への質問:メンターとしての役割を果たせたか。頼りにしていた点はどの部分か。どのようにあなたの成長の役に立ったか
  • 同僚や他のチームのメンバーへの質問:プロジェクトやチームの成功にどのように貢献したか
  • 他のマネージャーへの質問:新任マネージャーは組織横断的なマネージャーの仕事に取り組めるか。あなたや他のチームとうまく一緒に仕事ができるか

社内のマネージャー同士やマネージャーのピアグループで、まずはフィードバックの聞き取りを行うことが多いでしょう。検討している役割変更を説明し、意見や懸念点について話し合いましょう。

新チームのメンバーに役割変更を伝える

フィードバックが肯定的なら、次のステップはチームに役割変更の予定を伝えることです。「以前に話したように、あのメンバーをマネージャーにすることを検討していて、役割変更が確定したら、その人があなたの新しいマネージャーとなります」と、特に役割変更でマネージャーが変わる可能性のある人には重点的に伝えます。これは計画を進める前に、より多くのフィードバックを集める良い機会でもあります。

新任マネージャーについて、その役割を全うするのに支障をきたす問題が浮上した場合は変更は中止し、新任マネージャーに直接、フィードバックを伝えてください。例えば、「役割変更を検討するためにフィードバックを集めていたのですが、改善に向けて取り組んだ方がいいと思う点がいくつかあります」といったように。役割変更前に改善に取り組むか、現時点で役割変更が適切ではないと判断したなら変更を見送ります。

評価期間を設ける(最大4〜6週間)

前任のマネージャー、新任のマネージャー、影響を受けるチームメンバーは話し合い、評価/移行期間を定めます。評価/移行期間中は次のことを実施します。

  • 正式なマネージャーになることを想定し、新任マネージャーとメンバーとで週次の1on1を実施します
  • 前任のマネージャーともこれまで同様、相談できる環境を残します
  • 前任のマネージャーから新任マネージャーへ、各メンバーの情報や背景について引継ぎます

評価期間中に新しい役割を遂行するのに支障をきたす問題が浮上した場合は、フィードバックを新任マネージャーと共有しましょう。

順調な場合は、正式に役割変更を行い、社内に変更を伝える

評価期間が順調に進み、各関係者が新しい役割と新任マネージャーの対応に満足していれば、役割変更を確定します。

  • 前任のマネージャーはチームと役割変更に合意し、変更を確定します
  • 前任のマネージャーは、新任マネージャーのチームを異動したメンバーとの1on1を減らすか終了します
  • 人事部が各関係者の異動の手続きを行います(人事システムで正式なマネージャー情報を更新するなど)
  • 会社の開発マネージャーグループやミーティングに新任マネージャーを追加します
  • 新任マネージャーは過去のフィードバックや書面によるパフォーマンス評価に目を通し、パフォーマンスに関するミーティングや評価の仕事を完全に引き継ぎます
  • 前任のマネージャーは役割変更があったことを広く社内に通達します

役割変更に伴い、新任マネージャーには以下のような責任も負います。

  • パフォーマンスのフィードバックや報酬の変更を含め、会社の人事に対する理念を理解する
  • 人材募集・採用に携わり、新入社員の初期育成を行う
  • あなたの会社が開発マネージャーの役割に求めているその他の責任

チェックリスト版

以下は、ここまで述べてきたことの一覧です。チェックリストとして利用してください。

  • 責任の範囲やメンバーをはじめ、新しい役割とチームを定義します
  • チームメンバー、同僚、パートナー、他の開発マネージャーから360度のフィードバックを集めます
  • マネージャーの役割を担うのに支障をきたすフィードバックがある場合は計画を中止します。そうでなければ、続行しましょう。
  • 前任のマネージャーから新任のマネージャーに仕事を引き継ぐ、4〜6週間の移行期間を設けます
  • 1on1やチームミーティングなどで各メンバーと役割変更について話し合い、合意を得ます
  • 開発部門全体で役割変更の同意を取り付け、最終決定します
  • 人事部が今回の役割変更で影響を受ける関係者の異動の手続きを行います
  • 他の部署や社内に役割変更を通達します
  • 新任マネージャーは関連する研修プログラムに参加しましょう

 

エンジニアチームビルディング経営
Coral Capital

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Editorial Team / 編集部

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