組織で向き合う、しくじりと開発体制の歴史（hokan）：スタートアップ開発しくじり先生（4）

2021-07-27
Coral Capital

Coral Capital出資先約80社からなるスタートアップコミュニティー「Coral Family」のうち、CTO・エンジニアが定期的に集まるCoral Developers。その中から生まれたイベント「スタートアップ開発しくじり先生LT」が5月に開催され、多くの参加者を集めました。

スタートアップの開発の失敗を赤裸々に語るライトニングトークには8社のCTOやエンジニア、プロダクトマネージャーが登壇。本記事では、株式会社hokanでCTOを務める横塚出氏による「組織で向き合う、しくじりと開発体制の歴史」と題したトークの内容をお伝えします。

hokanのミッションは「保険業界をアップデートする」で、InsureTechと呼ばれる領域に取り組んでいます。メインプロダクトは、保険営業向け顧客・契約管理システム「hokan」です。

いいプロダクトはいい組織から生まれるといいます。今回は、我々がどんなつまずきを経て開発体制・文化を変えていったのか、それをお話します。

私たちのプロダクトの成長を、フェーズ1、フェーズ2、「これから」の3つに分けて見ていきます。

初期段階から開発文化を蓄積する必要があった

フェーズ1は2019年9月頃から2020年4月頃まで。機能ギャップがありつつ、大型代理店2社のトライアルが首尾よく終了し、年間契約を獲得できた時期です。

このフェーズ1のときの開発体制は、事業責任者がセールス、CS、PM（デザイン含む）を兼任していました。CTOは機能開発を見ていました。

問題点は、想像される通り、(1)事業責任者の負荷増大と、(2) 属人化、品質の低下でした。

事業責任者は優秀なプレイヤーでしたが、その結果初期フェーズをなんとか回してしまう。その間に、負債が蓄積されて組織でサイクルを回すスピードが遅くなってしまいました。属人化してしまった結果、運用保守の難易度が高く、実装方法にも差分が出て、結果として品質が低下していました。

反省ですが、兼任はよくありません。当時はスピード感を重視して「気合い」だけでやっていました。その結果、組織内の対立も生まれがちで、組織文化が一気に壊れてしまう可能性もありました。この段階から、実装方針のすりあわせ、コーディング規約、相互レビューなどの文化を創っておくべきでした。

課題の発見と解決を分け、組織で認識をそろえる

フェーズ2は、2020年4月頃から2021年4月頃まで。シリーズA資金調達を行い、フェーズ1の課題を解決しつつ、事業にチャレンジした時期です。

このときのしくじりは、チャーン（顧客離脱率）を下げるべく、CSがPMを兼任していたこと、同時に人数が増えていき、役割ごとにチームを分割するのがうまくいかなかったことです。

このときの兼任体制はチャーンを下げる一時的な解決策としては悪くなく、実際にチャーンは下がり1%を切りました。しかし、組織編成を変えづらい弱点がありました。「顧客から言われた通りに作っていない」との声が開発側から上がっていました。CSも精査はしてくれていましたが、優先度付けに疑問がありました。人数が増え組織が大きくなった結果、組織全体として「このプロダクトはどこを目指しているのか」の認識を改めてそろえる必要がありました。

反省として、課題発見と解決は分けて考えるべきでした。解くべき課題の解像度を上げること、課題の解決、どちらも大変です。それぞれ工数をかけて取り組み、優先順位付けは別に行うようにしました。また、CEOが全員を集めてディスカッションし「このプロダクトはどこを目指しているのか」の認識を共有する場を作りました。

「これから」のフェーズですが、これは2021年4月から現在、今後にかけてです。2021年4月に大型代理店にて運用を開始、5月には組織編成を変更しました。

事業責任者のもとにPP（Product Planning）チームを立ち上げ中です。クォーターで解くべき課題の策定、解像度上げを行うチームです。保険業界出身エンジニアやデータエンジニア、デザイナーなどが在籍しています。

また、今後は開発チームについてもSRE、QAチームなどの立ち上げを行っていく予定です。