宅配ピザが日本で始まったのは、ドミノ・ピザが東京・恵比寿に1号店を誕生させた1985年9月にさかのぼります。当時の日本は1人あたりのチーズ消費量が欧州の20分の1程度、ピザも今ほど人気の料理ではありませんでした。
ピザは日本では受け入れられないーー。ドミノ・ピザはそんな周囲の声をよそに、焼きたてのピザを30分以内に届けるサービスを打ち出し、またたく間に消費者の支持を集めました。
ドミノ・ピザは日本上陸に際して、都内の道路事情を考慮して3輪スクーターを改造した宅配専用バイクをメーカーと共同開発。このバイクは今でもフードデリバリーの現場で使われています。そのほかにもネット注文やスマホアプリをいち早く投入してきました。
今回はフードデリバリー事業のパイオニアでもある、ドミノ・ピザ日本法人初代社長のアーネスト・M・比嘉さんをゲストに迎え、宅配ピザが日本に根づくまでの秘話や、コロナ禍で急成長中のフードデリバリービジネスの未来についてお話を伺いました。
インタビューの主なやり取りを日本語記事として全3回にわけてお届けします。
第1回：“ピザ不毛地帯”だった日本で、宅配ピザが売れた理由（本記事）
第2回：赤字続きのフードデリバリー「勝ち筋」は？
第3回：なぜ出前文化の日本でフードデリバリーは発展しなかったのか
なお、インタビューのノーカット版を英語によるポッドキャストでお届けしています。ポッドキャストは、Apple Podcastsか、Google Podcasts、またはSpotifyからお聞きいただけます。
- ゲスト：ドミノ・ピザ日本法人初代社長 アーネスト・M・比嘉氏
- 聞き手：Coral Capital創業パートナーCEO James Riney、同パートナー兼編集長 西村賢
The Coral Capital Podcastでは海外の投資家・起業家へのインタビューを今後も予定しています。Apple Podcastsのリンクか、Google Podcasts、またはSpotifyのリンクから、ぜひフォローしてください。
ピザは日本では成功しないと思われていた
James：Coral Capitalのポッドキャストへようこそ！ 他の国と同じように日本の外食産業も、新型コロナウイルスの流行を受けて大きな変化が起きています。比嘉さんは食品業界で長年イノベーションを牽引した第一人者であり、このポッドキャストにぜひ出演していただきたいと思っていました。
初めに、そもそもどのようにピザ事業に参入したのか詳しく教えてもらえますか。日本とはどんなつながりがあったのでしょうか？
比嘉：私はハワイ生まれの日系米国人で、1970年代に来日しました。そして1979年、26歳の時に起業しました。
当時は起業家が少なく、ましてや外国人が日本でビジネスをするのは珍しい時代でした。そもそも「起業家」という言葉もありませんでしたね。一番近い言葉は「脱サラ」でしょうか。大企業で成功できず、ラーメン屋や焼鳥屋を始めた人のことです。なので、社会的にあまり尊敬されていませんでした。
起業家として事業をスタートした当時は、日本語もそれほど流暢ではありませんでした。日本の文化についてもよく知りませんでした。しかし幸いなことに、木材ビジネスから始まり、医療ビジネス、そして最終的には今日の主題であるドミノ・ピザに関わることになったのです。
当時も今も、スラムダンクを決められるようなわかりやすい事業は大企業が持って行ってしまいます。なので、起業家のビジネスは非常に難しいものが多いのです。誰もやりたがらないところに起業家のチャンスはあります。
ピザに関していうと、日本では大手商社がシェーキーズやピザハットを展開していましたが、いずれも苦戦を強いられていました。マクドナルドやKFCは成功していましたが、ピザは誰も手を出したいと思う事業ではなかったんですね。ピザは日本では成功しないという風潮でした。
James：シェーキーズは三菱商事とキリンホールディングスが、ピザハットは住友商事とアサヒビールが展開していたんですよね？
比嘉：そうです。ピザを通じてビールを売ろうという意図だったんだと思います。また、マクドナルドなどの海外のファストフードチェーンが成功したことも、大手商社にとって魅力的な点だったのでしょう。
宅配ピザだけで大富豪に。ドミノ・ピザ創業者との衝撃的な出会い
比嘉：私がドミノ・ピザに関わったきっかけはとても単純な理由です。起業家というのは常にチャンスをうかがっているものですが、ある時、ビジネス誌でトーマス・モナハンという人物の記事を読みました。彼はドミノ・ピザという宅配ピザのチェーン店を立ち上げ、1983年に野球チーム「デトロイト・タイガース」を当時史上最高額の5300万ドル（約71.5億円）で買収しています。
正直なところ、当時はドミノ・ピザの名前を聞いたことがなかったので、そんなことができるなんてすごいと思ったんです。そして、日本で成功している米国のファストフード・チェーンがあるので、日本で展開できたら面白いと考えました。そんな中、木材や医療機器のビジネスで、ドミノ・ピザの本社のあるアナーバーに行く機会が訪れたのです。
トーマス・モナハンとはデトロイトの中心地にあるタイガー・スタジアムで落ち合うことになっていました。そこはあまり治安の良い場所ではないので、ちょっと心配していました。クルマで迎えに来てくれるのかと思いきや、空からドミノ・ピザのロゴが入ったヘリコプターが来たんです！ そのヘリでアナーバーの郊外にあるドミノ・ピザの本社に連れて行かれたときは、「このビジネスは何か特別なものがある」と胸が踊りましたね。
どのくらいドミノ・ピザが成功していたかというと、モナハンはクラシックカーのコレクターで、本社には400台のクラシックカーを飾っていたのです。1400万ドル（約18.9億円）のブガッティなどが並んでいて、彼は「宅配ピザでこれだけのものを手に入れたんだ」と言うのです。また、彼はフランク・ロイド・ライトの作品の世界有数のコレクターでもあります。本社の周りにはフランク・ロイド・ライトが建築した家が数軒あるのです。ほかにも個人所有の島やドミノのロゴが入った社用ジェット機、社用ヨットも持っていました。そしてこれらはすべてドミノ・ピザの宅配ビジネスのおかげだと言うのです。
モナハンと話したその年、ドミノ・ピザは1年間で1000店舗をオープンしています。これは、当時の外食産業では記録的なことでした。そして驚くべきは、彼は40代でしたが、経営陣の平均年齢は27歳だったことです。
若い経営陣たちは毎日パーティーをしているようでしたが、それでも事業は成長し、成功しているように見えました。それで「私もこの事業を日本に持ってきたい」と思ったのです。あまり深く考えずに、そういう理由からやろうと思ったんですね。
チーズ消費量は欧州の20分の1、日本人はピザが嫌いだった
比嘉：日本に帰ってからピザの市場について調べてみることにしました。ドミノ・ピザの成功に興奮していたものの、日本は米国とはまた異なる市場ですから。そして調べてみると、既存のピザチェーンは成功していないことがわかったのです。
その理由は突き詰めると「日本人はピザが嫌い」ということでした。当時はバブルに向かっている時代でしたが、「日本人はピザが嫌い」はどんなデータに基づいているのかと思いました。でもこれは明らかで、ひとり当たりのチーズの年間消費量が米国では11〜12kg、ヨーロッパでは20kg台であるのに対し、日本は1kg以下だったのです。チーズが好きでなければピザも好きではないでしょうし、この統計の意味は大きいように感じました。
ただ、日本のシェーキーズやピザハットのような既存のピザチェーンとドミノ・ピザが違っていたのはデリバリーです。ドミノ・ピザは宅配ピザの会社として成長してきたわけですから、デリバリーの部分が重要なんじゃないかと思い直しました。日本には伝統的に出前があります。ラーメンでも寿司でも何でも出前を取れますよね。だから、日本人はピザが好きじゃないかもしれないけれど、宅配の部分は問題ないと感じました。
宅配ピザを日本で成功させるカギはローカライズだと考えたんですね。そして、米国のドミノ・ピザの成功を思い出して、モナハンに「日本に持ってきたい」と電話をかけたのです。ただし、「ローカライズがとても重要になる」とも伝えました。
そもそもフランチャイズとは、すべての店舗を同じように標準化するものです。ですが、米国と日本とでは違います。そして、既存のピザチェーンの問題は、日本市場向けにローカライズされていないことだと考えていました。
モナハンはローカライズの重要性をよくわかっていないようでした。それともうひとつ、ドミノ・ピザはフランチャイズを外部企業に委託せず、ドライバーとして働いてからフランチャイズ権を獲得して出店する方式を取っていました。日本の暖簾分けの仕組みに非常によく似ています。このことからドミノ・ピザでは店舗で働いた経験のある人に新しい国での出店を任せていたんです。イギリス、オーストラリア、香港でドミノ・ピザを展開している人は全員米国人でした。しかし、この方式はカナダでさえもうまくいっていなかったのです。カナダは米国とよく似ていると思うかもしれませんが、文化が異なります。
私は「ドミノ・ピザの良いところを学び、ドミノ・ピザも日本から学べると思う」とモナハンに訴えたのですが、彼はまだ懐疑的でしたね。そこで私は「誰か日本に送って実際に見てほしい」と言いました。それで副社長が来日したのです。彼が日本に到着して最初に「アーニー、看板まで全部日本語だよ！」と言ったのは今でも忘れられません（笑）
James：看板が日本語なことに驚くアメリカ人（笑）
比嘉：日本では家の並び順に住所の番号が振ってあるわけではないし、通りの名前もないところが多い。GPSがまだない時代ですし、もちろんスマホもありません。こうしたことから現地のパートナーが必要ということになり、私はドミノ・ピザと関わるようになったのです。彼らにとっては、ドミノ・ピザのシステムを経験しなかった人物に初めて出店を任せる実験的な提携だったのです。
サイズやトッピング、お辞儀まで……本社に反対されながらも“日本流”を追求
比嘉：私はこれまでのやり方を変えてローカライズに注力しました。まず、馴染みのあるトッピングを用意すれば、ピザが好きではない日本人の消費者にも注文してもらえるのではないかと考えたのです。それでイカや照り焼きチキン、ナスなど、米国では思いつかないようなものを用意しました。
モナハンの認識はトッピングは12種類、ドリンクは1種類だけで十分というものでした。でも私は「それは違う」と、トッピングの種類を増やした方がいいと言ったのです。日本人にピザを食べてもらうためには、消費者の好みのトッピングが必要です。もうひとつは、日本の消費者の舌に合うよう、よりバターの風味が強くマイルドなチーズを用意しました。
このようにドミノ・ピザを成功させるために日本市場向けに変えたのです。他に大きく変えた部分は3つあります。
ひとつは、顧客満足度に関係するものです。米国のファストフード店は顧客満足度を高めようとするとサイズを大きくしますが、日本で重要なのはサイズよりも品質です。そこで日本では高品質のチーズと高品質のトッピングを使い、品質を重視したのです。
もうひとつは、カスタマーサービスです。米国では「お客様は王様」ということわざがありますが、私は米国のファストフードチェーンで王様の気分になれたことはありません（笑）
日本では「お客様は神様」と言います。神様は王様より少し上でしょう。日本のサービスはファストフードチェーンでもデパートでも、どこの国にも引けを取りません。そこでサービスに関するマニュアルを変えました。例えば、配達ドライバーがピザを配達するときにお辞儀するといったことです。
3つ目に重要なのは日本の消費者に合わせることです。日本の消費者は飽きっぽいので、常に商品を新しくし、種類を増やす必要があります。
とはいえ、ファストフード店ではアルバイトを中心に運営しているのでシンプルさも重要です。あまり複雑な商品だと作り方を間違えてしまうかもしれませんから。それがこの業界の常識です。しかし、日本ではシンプルでありながら豊富な種類を提供する必要があります。そこで米国では12種類だったトッピングを日本では38種類に増やしたのです。
グローバルに考え、ローカルに行動する。ただしネイティブにはなるな
James：ドミノ・ピザの初期の頃、一番人気のトッピングは何でしたか？
比嘉：イカとエビですね。マヨネーズが登場してからはマヨネーズも人気です。ピザにマヨネーズをかけるというのは米国では思いつかない発想ですね。
James：イカとエビをトッピングすると言った時、モナハンはどう反応したのですか？
比嘉：「それはダメだ」と言っていましたよ。とはいえ、アナーバーの人たちに売っているわけではなく、日本人に売っているのでこれは必要なことだと訴えました。市場が違うというのは基本的なことに聞こえますが、米国で大成功していると理解してもらいづらいのです。成功した方法を変えたくないという気持ちはわかりますが、米国と日本では消費者が違います。
コカ・コーラを見てみると、米国では1800年代の創業以来、基本的にコーラのみを販売してきました。一方で日本のコカ・コーラは毎年6〜7種類の新しい飲み物を販売しています。一番人気の商品はコーラですらありません。一番が缶コーヒーで、その次がお茶なのです。米国の象徴的な会社であるコカ・コーラですらローカライズしているとモナハンに言ったのですが、それでも私の主張は受け入れられませんでしたね。
「グローバルに考え、ローカルに行動する。ただしネイティブにはなるな」というのが私の信念です。あまりに日本市場に寄せて日本ネイティブのようになってしまうと、ドミノ・ピザの意味がなくなってしまいますから。とはいえ、臨機応変に変えることは大事です。
私がお金を出したフランチャイズ店なので、リスクも自分で負います。売上が下がれば、施策が間違っていることがわかるでしょう。そうして何度もやりとりをし、最終的には私のやり方で行くことを許可されました。
1985年、恵比寿に初出店したドミノ・ピザの成功
比嘉：そしてこれがうまくいったのです。1985年9月30日、今でも覚えていますが、東京・恵比寿に1号店を出店しました。デリバリー専門店なのでお店は裏通りにあります。面積は19坪ほどで家賃も安かった。裏通りでは普通は商売できないですからね。
どれくらい成功していたかを少し説明しましょう。駅前の好立地にあるファストフード業界の平均売上は、マクドナルドでもKFCでも1カ月で600〜700万円くらいです。座席が必要なので、店舗は大きく、家賃も高くなります。
でもドミノには席がありません。そして月平均3000万円の売り上げがあり、家賃が安くて小さな店でした。だから、これは本当にうまくいくかもしれないと思い、店舗を増やし始めました。品質とサービスを維持するために、日本ではフランチャイズ方式ではなく、私が全店舗を所有・運営して数百店舗にまで成長させました。
当時はバブル景気で経済が成長し、外食産業もまた成長産業でした。しかし、やがて状況が変わり始め、バブル経済が弾けて不況になり始めると、さらにビジネスを拡大するために何かする必要があったのです。
当初のモデルは、チラシを家に配り、電話で注文を受けて配達するというものでした。そしてこのチラシに年間2000万円ほど使っていました。何十万枚ものチラシを印刷会社に依頼し、何百とある店舗に配達して、そこから地域の家の郵便受けに配達するのです。
さらに問題なのは発送した後です。キャンペーンを展開してから2〜3週間経って反応が悪かったとしても、まだ何千枚もチラシを配布しなければなりません。3カ月間、効果のないチラシを送り続けることになります。しばらくはお金をかけて印刷したチラシの効果があることを祈る時期が続きましたが、やがてインターネットが普及し始めます。そこで私はウェブサイトを開発しようと考えたのです。
米国のドミノ・ピザに相談したところ「無駄な時間を使うな、うまくいかない」と言われました。とはいえ、私の時間、お金、努力を使うわけなので、Eコマースに取り組むことにしました。1990年代の話です。デジタルマーケティング企業などまだ存在しなかったので、自分達で色々と試しました。
うまくいくこともあれば、うまくいかないこともありましたが、やがてトラフィックを得られるようになりました。多くはカリスマブロガーと呼ばれる人たちのブログからです。その人たちと提携し、ウェブサイトにリンクを貼ってもらいます。ブロガーはクリックされた成功報酬で何％かの報酬を得られ、私たちは注文を受けられる仕組みでした。
このあたりから、私たちはテレビ広告からデジタルマーケティングに転換し始めたのです。
アプリでチラシ依存のビジネスモデルから脱却
比嘉：その後、ソフトバンクがiPhoneを日本市場に持ってきたとき、ドミノ・ピザではいち早くアプリを開発しました。アプリはたくさんダウンロードされましたね。そして市場が拡大するにつれ、施策の中心はパソコンからスマートフォンへと移行していきます。
この頃に、インターネットを使った注文受付と調査、商品開発の威力を知りました。プッシュ型マーケティングを実施するには許可を得なければなりません。そこでEコマースの会員制度のようなものを開発し、登録すると割引が受けられるようにしました。すると顧客にメールで案内を送れるようになります。当然ですが、チラシを作ったり配ったりする手間が省け、リードタイムも大幅に短縮されます。
ピザの注文が増えるのは雨の日です。なので、雨の日に一斉に割引クーポンを送ると、一夜にして売上が上がります。インターネット経由の売上が6割を超えたとき、このプッシュ型マーケティングを本当に活用できるようになりました。その月の売上目標に満たないときは、大規模なキャンペーンを2〜3日展開するだけですぐに効果が現れます。
ネット注文を受け始めたことでたくさんの顧客データを得られるようになりました。実はこれがとても重要でした。顧客の住所、電話番号、名前、注文内容、1回の平均注文額がわかるようになったのですから。
例えば田中さんが2カ月に1度、ドミノ・デラックスを注文しているといったことがわかります。であるなら、田中さんにドミノ・デラックスの割引クーポンを提供すれば、注文のサイクルを短くできるかもしれません。店にとっては売上が伸び、田中さんにとっては好きなものを安く買えることになるのです。
このように、効果的なマーケティング施策を実施するところから、顧客データを理解し、活用することに移行していきました。基本的には顧客の購買習慣を理解するということです。何を買ったかなどを把握することで、お互いにWin-Winになるような提案や、売り方ができるようになりました。
ただし、配送にはまだ問題がありました。お客様は、ピザ屋が本当に自宅の住所を知っていて、ちゃんと辿り着けるのか心配だったのです。いつ届くのかもわかりません。30分と言っているけれど、20分で着くかもしれないし、45分かかるかもしれない。
ですが、インターネットが普及したことで、「お客様の住所をちゃんと知っていますよ」と示せるようになったのです。それに加えて到着まで30分なのか、20分なのか、いつ届くかもリアルタイムで示せます。このようにインターネットをもっと活用することで、顧客分析だけでなくサービスに付加価値が生まれたのです。
さらにはAmazonのように、提案型の販売をすることもできます。電話の場合、注文を素早く受けなければなりません。食事の時間帯は電話が集中しますから。注文を受けたらすぐに電話を切りたいのです。でも、インターネットなら顧客は時間をかけて注文することができます。すべての商品を見られますし、店側から商品を提案することもできます。加えて注文を間違えることもない。このようにインターネットを活用することで、サービスに付加価値を加えられたというわけです。
（構成：増田覚）
次回予告：コロナ禍で市場拡大したフードデリバリー業界ですが、人件費や広告宣伝費がかさみ、大手でさえ赤字経営を強いられている状況です。フードデリバリー業界が持続可能なビジネスを構築するためにはどうすればいいのでしょうか。比嘉さんがフードデリバリーの「勝ち筋」について語ります。
Founding Partner & CEO @ Coral Capital
Partner @ Coral Capital
Content Lead @ Coral Capital
